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中国资本市场下的投后管理现状及看法
| 发布时间: 2019-06-21 15:34:01 | 分享到:
 

 

“投后管理”这一概念早在30年前就被提到,1984年美国学者T.Tyebjee与Bruno在《风险投资5阶段模型》一文中首次提到投后管理这个概念,如今硅谷的投后管理已经发展得十分系统和深入。随着近几年股权投资在国内的活跃,我们国内PE同行也在积极布局这个领域。由于每个企业的发展阶段不一样,对应的投后管理工作也不一样,关于投后管理很多人听到这样两句话:“好的项目永远不需要投后”和“有投后管理才能让公司走的更远”,我相信每个人心中都有一个答案,正如一千个观众心中有一千个哈姆雷特。关于投后这里从投资和管理的角度分别阐述每个阶段投后管理应有的侧重点。

 

 

 

 

 

 

 

 
 
专业化的团队比例低、资源配置不足

据了解,活跃与中国境内的VC/PE机构中,仅有16.1%已设立专职的投后管理团队,时至今日此比例仍然不高,时间和人员配置远远不足。90%的人员是募资和投资,投后人员不足10%,例如九鼎投资的投后比例是最多的,其他机构的投后比例甚至更低,此外,投资机构90%的时间都在考虑投资和募资导致投后服务达不到应有的标准。

 

 

 

 

 
 
投后不以退出为目的

不以退出为目的是一部分公司投后存在的最重要、最普遍问题。投资的终极目的和唯一目的便是退出。然而,大量投资机构的投后管理注重监控,偏向服务,却不以机构自身的退出为目的。这体现在:投后人员配置以服务人员为主,如PR/HR/财务,无人负责退出;投资机构对于每只基金、每个项目的退出缺乏整体考虑,很少有机构复盘每个项目应该采取的退出方式、评估最佳退出时间点、制定退出策略;明明有些项目处于问题状态,为了账面浮盈,却依然不能果断做出退出决策(因为不卖出还有账面浮盈,折价卖出便成账面浮亏了,真是让人哭笑不得的自欺欺人逻辑)。

投后不以退出为目的的一个最直接结果是,使得投后部门变成了成本部门,而不是创收部门。实际上,投后部门应该成为一个投资公司内创收的主要部门,项目该什么时候退出、通过什么方式退出、以什么价格退出,这些退出的收益就是投后最直接的创收;更进一步来说,投资公司的PR/HR/IR服务是否可以变成一个不仅对自己所投公司,甚至对其他第三方公司输出的服务,是否可以由一个免费服务变成价格合理的收费服务?这也是值得探讨的问题。

 

 

投资机构不重视投后工作,主要在于以下原因:

第一大原因:绝大多数投资机构的主要商业模式是赚取管理费,对于大多数中国的投资机构而言,其核心的商业模式是赚取管理费,而不是赚取后续的超额收益分成。

在一定程度上,这句话可能会得罪行业里很多从事投资的朋友。然而,无法形成正循环、无法为客户赚钱的行业和公司,从长远来看一定是不可持续的。只有那些真正赚钱的行业和公司,才可长期的蓬勃发展。

 

 

什么是以公允价值变动计入当期损益的金融资产?通俗点来说,就是估值的变化导致浮盈的变化。

 

 

要提高管理费收入的方式无非是两种:一是提高资产管理规模;二是提高收费比例。由于管理费比例是行业约定俗成的规则,很难提高;因此,提高资产管理规模,变成了唯一的方式。而要提高资产管理规模,一方面是不断提高机构的品牌知名度;另一方面是扩大募资团队和投资团队;第三方面则是投资那些知名度高的项目(未必是未来回报高)。这也是为什么,很多投资机构对募资十分重视,在募资方面的投入十分舍得。

 

 

第三大原因:认为投后是成本部门,对提高收益没什么帮助。很多投资机构将投后狭隘的理解为投后管理,而不去考虑投后退出方面,认为投后部门是花钱的部门,却创造不了收益。然而,投资机构投后做的好,对于提高投资收益率具有十分明显的帮助。且不说,我们前面提到的有一些投资机构投后每年帮助公司从问题项目中拿回数亿的投资款。

 

 

原因在于,股权转让、回购退出是由投资机构自己主导的,而什么时候转让、回购,是需要对市场、对竞争、对公司自身有十分了解的基础上才能做出的决策,且还需要通过各种沟通技巧、法律手段、人际关系、外部资源才能实现的。

 

 

第四大原因:投资行业发展阶段的必然过程

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

以往“快速投资+资本市场套利”的盈利方式受到巨大挑战,未来向“商业评估+投后增值”的理性投资方式转变。钱背后的资源和增值服务将成为企业选择资本的重要标准,下一阶段竞争优势主要集中在投后管理。

股权投资退出趋势艰难,凸显投后管理的重要性。①退出比例不高;②IPO减少;③退出回报率降低。④基金存续期缩短,而项目周期长,凸显退出的重要性。通常PE基金是5-7年,项目尚在发展过程中,但基金等不起,60%多的项目需要退出,但多数基金不知道如何退出。

独立的投后团队负责制是专业化分工的趋势

 

全业务的增值服务链条不仅是投后团队实力的彰显,也是PE品牌价值的有力诠释。一方面,在项目获取端,基于价值提升理念的全面增值服务更易增强投资环节的项目获取能力;另一方面,在项目退出端,提升企业价值的全业务增值服务将使项目增值有保障,风险可控,便于退出获利。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

投后管理的职能与日常分工

投后工作可以系统化、专业化开展,投后服务能力较强;投后对项目的判断和处理更为客观中心,在退出方面的力度更大。我们大致可以将投后的分工归纳为如下几种模式。

投资经理负责制

 

这类投资公司一般投后团队人员多,专业性强。投资经理投完之后就将项目交接给了投后人员,投资经理不太需要管项目后续的事情,绝大部分事情由投后负责。这种方式的缺点在于:项目方的信任在开始阶段没那么强;投后人员对于行业的理解不深,对被投企业的业务帮助可能较弱;被投企业认为投后是过来监控自己的,容易产生逆反心理;投资机构的人员成本提升。

投后及投资经理AB岗

 

这类投资公司对项目进行分类处理,对于运转良好的项目,一般由投资经理负责;而对于发展出现问题的项目则由投后来负。投后的主要职责是帮助被投公司进行优化,走上正轨;另外的主要工作则是负责投资机构的退出,将项目处理、清算、回购、转让或者将有价值的资产变现等。


    综上,对于股权投资机构而言,投后管理是个永恒的话题,更是个个性化的话题,没有标准答案。但是,股权投资机构一定要有和投资企业成为一家人的服务意识,建立共同的使命、愿景,在共同成长中实现从发现价值到创造价值的跃迁。君研资本的投后管理模式即:投后管理团队的最大价值在于,帮助已投企业核心创始人实现价值最大化,使其成为下一轮投资的核心LP,如此一来,能够真正使得募投管退形成循环链,形成公司的最核心竞争力。

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